首都医科大学附属北京世纪坛医院
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如何做好科室管理

发表日期:2011-02-21 来源:党委 作者:周保利 本页责编:原驰
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编者按周保利书记在“2011年医院工作会议”上作的专题讲座“如何做好科室管理”,在参会科主任中引起强烈反响,有科主任说,全面、系统地梳理了科室管理工作;有科主任说,讲得透彻,说得实在,没能记录下来;有的科主任说,对如何做人,如何做好科主任,如何做好科室管理工作有着深刻的启发性和重要的指导性。现应科主任们的要求,将讲座幻灯文稿整理成文字稿,以便各科主任下载阅读,深入学习。

第一章 管理基础知识

1.管理的概念

管理是在特定的组织内外部环境约束下,为了有效利用组织资源进而实现组织目标,而进行的计划、组织、领导、控制等一系列工作的总称。

2.管理的四个基本点

R  管理活动是在特定的组织内外部环境约束下进行的。

R  管理活动具有很强的目的性,其目的是实现组织的目标。

R  管理的目的要通过有效利用组织的各种资源来达到。

R  管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列管理职能上。

3.管理者的素质要求

R  知识、经验、能力

R  事业心 责任心

R  服务的热情

R  与他人合作的意识

4.管理的三大技能

R  概念性技能 主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。

R  人际关系技能 包括沟通、协作、激励、合作等,也包括团队精神和团队工作方式。

R  技术性技能 指能够掌握、运用自己从事领域的专门知识和技能,处理和解决实际问题的能力,

5.管理层次与管理技能

高层管理人员

概念性技能

 

 

中层管理人员

 

人际关系技能

 

基层管理人员

 

 

技术性技能

6.管理者的智商

智商指的是先天的思维能力,也可以说是做事的本领和能力。包括:

R  先天的记忆力、反应力、分析力和性格等;

R  后天教育培训和实践锻炼的做事能力。

7.管理者的情商

情商指的是一个人的情绪智力,或者说心理素质、心理能力,即理解、调节、利用自己和别人的情绪的能力,也可以说,这是一个人做人的本领和能力。

情商主要表现为:

R  控制本领和能力;

R  意志本领和能力;

R  诚信本领和能力;

R  学习本领和能力;

R  自知本领和能力;

R  感情生活的本领和能力。

8.管理者智商与情商建设的关系

40%智商(IQ)+60%情商(EQ=100%成功

智商很重要、情商更重要。真正决定一个人成功与否的关键,是情商而不是智商。由此,培养和发展人的情商,是提高人的综合素质和能力的关键。

第二章 如何管理

管理工作过程

1.计划

1.1 计划的概念

为组织确定任务、宗旨、目标,实现目标的战略、措施、程序,以及实现目标的步骤。

1.2 计划的构成

完整的计划应由以下要素构成:

1)目标

R  目标必须是先进的。

R  目标必须是可实现的。

R  目标必须是具体化的。

R  目标必须有明确的时间期限。

2)任务 组织在计划期内要开展的具体活动内容。

3)措施 组织在计划期内开展活动时所要采取的行动方案、以及各种应急措施与备选方案。

4)实施者 计划的具体执行者,即完成计划任务的部门或个人。

5)步骤 计划期内各种组织活动的阶段性划分,是组织各项活动的开始与结束时间的给定及其衔接关系的说明。

2.组织

2.1 组织的概念

组织是根据计划的目标、战略和内外环境设计组织结构,并进行资源配置和任务分配的过程。

2.2 组织的功能

1)分配工作。即通过组织工作把总体目标分解落实到每位组织成员身上,转化成每位组织成员的任务。

2)确定责权关系,促进沟通与协调。责权关系是组织的核心要素,责权关系确定了组织的信息沟通渠道并使领导功能得以体现。组织工作使每位组织成员都明确其具体的责任。

3)构建分工协作体系,提高效率和工作的质量。即通过组织工作使有助于预定目标实现的各项活动彼此得以相互配合,把不同的任务有机地协调起来,实现人们常说的"协同效应"

4)组织能力的培养。组织工作的深层次功能是为了培养出一种能力,一种能够支撑与促进成长的能力,这是组织的核心功能所在。

3.领导

3.1 领导的概念

领导是指导、激励和协调组织成员,以推动实现组织目标的过程。

3.2 领导者影响力的要素

品德、学识、才能、诚信、授权、沟通、情感、勤绩

3.3 激励的作用

激励作为一种管理职能,是促使组织目标得以顺利实现的手段和途径。利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量,对人的行为施加影响的活动过程。其目的是调动起人的积极性,并使人的行为目标趋向于组织的整体目标,使人的行为符合组织整体目标实现的要求,进而更好地实现组织的目标。

3.4 知识型员工的需求特点

项目

比例

个人成长

34%

工作自主

31%

业务成就

8%

金钱

7%

其它

20%

知识型员工更重视能够促进他们发展的,有挑战性的工作。他们对个体和事业的发展有着不断的追求。他们要求给予自主权,使之能够以他们认为有效的方式进行工作,完成他们的任务。

3.5 激励方法

目标激励、尊重激励、关爱激励、强化激励、考评激励、榜样激励、成就激励、领导行为激励

4.控制

4.1 控制的概念

控制室通过衡量和矫正使工作按计划进行,确保组织目标得以实现的过程。

4.2 控制的作用

用预定的控制标准来检查和衡量各项工作的进展情况或结果,看其是否与计划要求相符,及时发现差距和存在的问题(偏差信息),采取矫正措施,使工作按原定计划进行;或适当调整计划,使之符合客观实际的要求。

4.3 控制工作过程

4.4 控制类型示意图

第三章 科室管理

1.科室的概念

科室是构成医院的基层组织和功能单位,是由各级人员组成的一个专业群体。科室在医院工作中占有特殊的位置,直接体现医院对社会的服务。科室水平是医院水平的体现。

2.科主任在医院管理中的位置

3.科室管理工作的关键?

科主任是医院实行院、科两级管理的枢纽和重要链条,既是领导者,又是执行者,在医院管理结构中处于承上启下的作用,肩负着医疗、教学、科研、预防的繁重任务,是医疗卫生行为的主体,是科室这个团队的带头人。科主任对医院的正常运行和发展建设起着至关重要的作用。

4.科主任的角色

5.领导与管理的区别:

二者的工作性质不同

R  领导工作的性质和特点:宏观的、原则的、决定性的、操纵性的。

R  管理工作的性质和特点:微观的、具体的、执行性的、操作性的。

二者的工作职责不同

R  领导的对象是人。

R  管理的对象是事。

二者的工作原则不同

R  领导工作的第一原则:“抓大事”。

R  管理工作的第一原则:“要过细”。

6.科主任的地位与作用

1)医院水平是全院各科室水平的综合体现,大多数科主任是本专业的学科带头人,科主任同时又是科室的管理者对科室医疗、教学、科研、预防等工作全面负责。

2

R  科主任是医院指挥体系的重要成员

R  科主任是医院各项任务的执行者

R  科主任是科室管理的指挥者

R  科主任是责任目标的实施者

R  科主任是全科人员行为的示范者

3)科主任应该是科室团队精神的提倡者和宣传者是科室团队精神的塑造者和核心,创造团结和谐、竞争合作的团队,给员工创造发现才能,实现自我的机会。

7.科主任需强化的6个意识

1)整体意识

R  医院的正常运行有赖于各科室良好的配合协调。

R  科室与医院关系是局部与全局的关系。

R  在科室内部,就各项专业的分工而言,科室又是一个整体。

2)沟通意识

R  身为领导者,善于利用各种机会进行沟通

R  和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案

R  创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境

R  沟通应该是双向的,不必要的误会都可以在沟通中消除

3)创新意识

R  微软总裁比尔·盖茨讲:微软离破产永远只有180

R  先进技术的垄断周期越来越短,需要不断地创新

R  你不创新,别人就会超过你,就要灭掉你

R  只有不断创新,才能保持旺盛的活力,要抓住任何一个可发展机遇,因为这就是创新。

R  只有不断地创新才有未来,才有明天 。

4)竞争意识

R  强烈的生存危机和竞争意识能够转化为拼搏进取的精神

R  形成你追我赶、不甘人后的奋进局面。现在是快鱼吃慢鱼的时代

R  与外院同行勇于竞争,以推动专业技术的发展提高

5)法制意识

R  必须掌握或熟悉与之工作相关的标准、规范、制度和法规。(准入制度、知情同意)

R  用法制管人,不靠人治。

R  运用法律法规保护全科人员的权益

R  以法律为准绳,规范全科人员的言行,以保障自身的权益与病人的安全。(防止好心办坏事)

6)安全意识

R  一定要树立安全责任重于泰山的意识

R  严格管理就是对员工的爱护

R  第一责任人,沉甸甸的称呼

R  安全工作必须常抓不懈,严格安全管理责任制

R  采取切实有效措施,坚决防止各类事故的发生 

8.科主任应处理好的5个关系

1)科室与医院的关系

R  科室与医院的关系既紧密相联,又相互制约。科室的发展有赖于医院的发展。

R  科室若从重要性讲是医院的基础。科室的一举一动可以直接影响医院。

R  当科室的利益与医院的利益相悖时,应以整体利益为主。

2)重点与一般的关系

R  在科室管理中必须抓住重点。现代发展速度决定了科主任不可能事事亲躬。

R  把主要精力和时间放在影响科室发展乃至医院建设的关键工作上。

R  根据各自科室不同的特点,通过抓重点带动科室的全面工作。

3)处理好科室与其他科室的关系

R  科主任是医院某一专科的首长。但同时又是院内诸多部门的首长之一。

R  各科室之间没有卑尊贵贱之分。科室互相之间交往应是合作式、协商式的态度。(治好病人,降低费用)

R  不能把科室之间的矛盾转嫁到病人身上。

R  科主任应当充分的领会医院的发展战略。

4)注意处理好与职能处室的关系

R  职能处室是为临床科室服务的,同时承担着管理和协调的职责。

R  要多与职能处室沟通交流,搞好配合支持工作。

R  要敢于负责,敢于向职能处室提出建议。

R  只有相互配合、相互信任、相互支持、相互提高,才能更好地搞好医疗服务工作。

5)注意处理好科室内部的关系

R  护士长在科主任的领导下负责本科的护理工作。

R  在临床医疗活动中,医疗与护理分工不同而又不可分割。有分工,有协同。

R  提高经济效益要立足于抓好医疗质量,立足于抓好科室管理。片面追求经济效益,不顾治疗效果的唯利是图的医疗作风,是违背职业道德的,其经济效益也终究是不会长久的。

R  社会效益和经济效益都是科主任应当重视的科室管理内容。应当努力使科室的社会效益和经济效益互相促进,相辅相成。

9.科主任管什么

1)管人员

R  分配岗位、确定职责。

R  绩效考评、分析沟通。

R  全员培训、开发能力。

2)管流程

R  认真分析、确定关键。

R  注重协调、保证衔接。

R  实施控制、持续改进。

3)管考核

R  全员参与、以身作则。

R  依据标准、明确责任。

R  查找原因、及时整改。

4)管发展

R  改变观念、挖潜增效。

R  学习引入、追求卓越。

R  变革创新、科学发展。

第四章 科室管理的工作重点

1.围绕医院任务抓落实

必须站在医院全局的高度,从医院发展、建设的角度出发。(甘作绿叶)

根据科室的特点,明确任务落实的措施。

同心协力,朝向既定目标。

2.围绕医疗工作抓根本

医疗工作是医院的中心工作,医疗质量是医院的根本,是医院在竞争中取胜的关键。

科室是医疗工作的主要场所,是医院质量形成的基本单位。科室的管理水平高低会直接影响到医疗质量的高低。必须把质量控制摆在首位。并且要做过细的工作。

3.围绕学科建设抓重点

学科建设是医院发展的基础,医院的质量、技术水平、声誉形象等是由科室的学科水平决定的。(来的是医院,见到的是科室)

各科室应明确定位,确定学科建设的目标,选择具有优势并能带动全科的项目作为重点。科室在抓学科建设上要有竞争精神,敢于向高水平冲刺。

4.围绕创新抓发展

要发展,必须要有创新,跟踪科技发展和病人的需求保持技术优势。引进先进技术,适时开展新项目,改进诊疗方法,提高技术水平,保留适宜技术,满足不同层次的医疗需求。

现代医学的发展,在很大程度上有赖于科学高精尖技术的应用,医院的技术进步,也在很大程度上依赖于先进的医疗仪器设备。在有条件的情况下选择适宜本院和科室条件的设备及技术,保证先进设备技术的合理使用。

5.围绕培养人才抓长远

学科能否发展,关键在于是否拥有一支敬业、奉献的骨干队伍。科领导对科室实施有效的领导,必须调动这支骨干队伍的积极性。

要在科室营造学习的浓厚气氛,将本科室建成学习型团队。为了医院和科室的发展,在培养人上下功夫。

结束语

科主任的职务主要表现为领导角色的科室管理者和专家身份的学科带头人。科主任在医院管理中要切实把握好医院工作的政策方向、服务宗旨、科室工作的各种质量、效益、专业技术人员的思想作风、技术素质的培训、提高等,提高自身的管理能力和管理水平,真正承担起科室建设和医院发展的重任。

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